Série de podcasts Better Boards : maîtriser l’évaluation interne du conseil d’administration

Le podcast et l’article vous sont présentés par The Better Boards Podcast Series.

Les codes de gouvernance d’entreprise du monde entier stipulent qu’une évaluation interne du conseil d’administration doit être réalisée au cours des deux premières années, après une évaluation externe entièrement facilitée. Il s’agit d’une des tâches inscrites au calendrier du secrétariat d’une entreprise qui doit être effectuée. Mais comment ?

Dans ce podcast, Dr Sabine Dembkowski, fondatrice et associée directrice de Better Boards, discute de la maîtrise de l’évaluation interne des conseils d’administration avec Chloe Barry. Chloe est secrétaire générale du groupe Kingfisher, une organisation du FTSE100 et propriétaire de B&Q et Screwfix, entre autres marques de bricolage. Chloe a commencé sa carrière de secrétaire d’entreprise chez PWC à Londres et à Jersey et a depuis occupé des postes dans des entreprises de premier plan du FTSE 100, notamment BG Group jusqu’à son acquisition par Royal Dutch Shell, Centrica, Intercontinental Hotels Group et Electrocomponents, et plus récemment Sophos Group plc, une entreprise du FTSE 250.

« J’ai la chance d’être passée d’une chaise engagée à une autre »

Chloé commence par expliquer son processus d’évaluation du conseil d’administration, le prochain étant prévu pour l’automne et sera mené en interne. Elle a souligné que ce processus est remarquable pour deux raisons : c’est le premier dirigé par le nouveau président du conseil d’administration, nommé en juin, qui est membre du conseil depuis près de six ans. Chloé est ravie de travailler avec eux sur ce qu’elle est certaine d’être un processus solide. Deuxièmement, ils utiliseront la plupart des questions de l’année dernière, ce qui leur permettra de mesurer clairement les progrès par rapport à l’année précédente. Pour rester concentrés sur les actions identifiées, ils ont l’intention d’introduire une nouvelle section courte à la fin pour mesurer les performances par rapport à celles-ci.

« Nous voulons que les administrateurs quittent le processus avec la certitude d’avoir identifié les actions appropriées »

Les évaluations des conseils d’administration peuvent être considérées comme inutiles et chronophages, admet Chloe, en particulier pour les conseils d’administration de grande taille ou ceux qui comptent de nombreux comités. Cependant, son expérience avec des conseils d’administration et des administrateurs engagés montre qu’ils apprécient souvent le processus. Malgré le temps que cela prend, les administrateurs reconnaissent qu’une participation significative améliore la qualité des rapports et des discussions ultérieurs, et qu’en s’engageant honnêtement, le partage des points de vue sur les obstacles potentiels peut améliorer considérablement l’efficacité du conseil. Selon elle, un bon processus d’évaluation se mesure aux mesures pratiques qu’il identifie pour s’améliorer. Il fournit un indicateur précieux du sentiment et de l’engagement des administrateurs pour les présidents, aidant à évaluer l’efficacité du conseil par rapport à l’année précédente. Le processus permet également aux administrateurs de passer en revue l’année écoulée et de donner leur avis, les rapports permettant une réflexion détaillée sur les facteurs d’influence. Elle estime que les administrateurs, souvent habitués à de multiples évaluations, ont besoin de rapports perspicaces, faciles à digérer et mettant en évidence les tendances et les thèmes clés, garantissant qu’ils identifient les mesures qui amélioreront l’efficacité du conseil.

« Peut-être contre-intuitivement, mon point de départ est toujours de regarder en arrière et de réfléchir aux évaluations des années précédentes »

Pour préparer une évaluation interne, Chloe explique qu’elle commence par réfléchir aux évaluations passées, en tenant compte du format, du ton, des mesures prises l’année précédente et des commentaires des administrateurs. Elle tient également compte des changements immédiats qui ont eu lieu. Cela l’aide à décider du type d’évaluation à proposer, qu’elle soit interne ou externe, et si elle correspond au cycle de trois ans. Elle se demande si l’approche doit changer, par exemple si elle doit être plus légère, plus ciblée ou plus cohérente pour la comparaison. Si elle change de mécanisme ou de fournisseur, elle créera toujours une liste restreinte, comparera avec ses pairs et lancera éventuellement un appel d’offres complet. Elle explique que si les évaluations du conseil d’administration, en particulier les évaluations internes, peuvent prendre presque n’importe quelle forme – verbale, sur papier ou en ligne – le plus important est de s’assurer que vous évoluez et vous améliorez à tous les égards, tant au niveau de l’efficacité globale du conseil que de l’expérience individuelle des administrateurs.

« Vous devez être honnête avec votre chaise »

Chloe souligne qu’il est essentiel d’être honnête avec son président au sujet des succès passés et des domaines à améliorer lors de la formulation de propositions. De plus, la communication est essentielle, en particulier lors de l’introduction de nouvelles approches ou plateformes. Elle raconte qu’elle a présenté Better Boards pour son évaluation intermédiaire afin de se concentrer sur les évaluations par les pairs l’année dernière, compte tenu des relations établies entre les administrateurs. Les considérations comprenaient divers facteurs tels que la nouvelle plateforme, l’ensemble des questions, le format de rapport, le calendrier et le plan de communication. Ils ont communiqué tôt avec les administrateurs et ont accordé plus de temps pour l’évaluation afin de s’assurer qu’ils puissent s’acclimater et s’engager dans le processus. Dans ses rapports réguliers de secrétaire d’entreprise au conseil d’administration, elle a inclus des détails sur le calendrier et la structure proposés pour la prochaine évaluation de l’efficacité du conseil. Elle les a informés de la nouvelle plateforme, du changement de ton et de l’accent croissant mis sur les évaluations par les pairs. Elle les a rassurés en leur disant qu’ils avaient ajouté du temps supplémentaire au calendrier pour se familiariser avec la plateforme et répondre aux enquêtes. Le retour le plus positif de l’évaluation de l’année dernière concernait la section approfondie sur l’évaluation par les pairs. Elle souligne que même si cela signifie que les administrateurs doivent investir un peu plus de temps, cela offre un retour personnalisé de pairs respectés par rapport à leurs auto-évaluations. Cette approche peut être valorisante et révéler des points forts que les administrateurs n’auraient peut-être pas reconnus. L’outil d’évaluation par les pairs est puissant, car il permet de mesurer les progrès avec les mêmes questions chaque année ou de les adapter aux priorités actuelles du conseil d’administration. La combinaison des deux approches peut s’avérer incroyablement efficace.

Les trois principaux points à retenir de notre conversation sont les suivants :

1. Tirez les leçons des évaluations passées en examinant les actions convenues, les commentaires et le processus. Montrez aux administrateurs que vous améliorez l’expérience pour maintenir leur engagement. Prévoyez suffisamment de temps et soyez prêt à vous adapter. Avec le président, convenez du ton, du prestataire, de la série de questions, du calendrier, du plan de communication et des rapports.
2. Informez et impliquez dès le début les administrateurs individuels sur le processus et sur tout nouveau fournisseur, et assurez-vous qu’ils effectuent l’évaluation.
3. Testez l’enquête, qu’elle soit interne ou externe, et demandez à d’autres de faire de même. Cela permet de vérifier la clarté, la pertinence et la facilité d’utilisation, et de garantir que la plateforme fonctionne bien avec la technologie de votre entreprise. Un processus réfléchi conduit à des administrateurs plus engagés et à des informations précieuses.

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